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最新更新日:2017/11/10

週刊コラム

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先日、JR西日本の安全研究所について書かれた記事を読んだ。
JR西日本安全研究所とは、平成17年4月25日に兵庫県尼崎市で起こった脱線事故という重大事故を二度と繰り返さない為に平成18年6月に設立された、機関である。

そこでの研究は鉄道に関するハード面だけではなく、「ヒューマンファクター(人的要因)」に主眼を置いたソフト面に関する研究もされていて、重大事故をあらゆる要因から防止するためにJR関係者だけでなく、外部有識者も招いて研究している。

そこで読んだ記事には、その取り組みの一環で「事例でわかるヒューマンファクター」という研究レポートがまとめられ、その内容が内外問わず非常に好評でJR西日本社内だけでなく社外へも配布しており、読まれた方もおられるかと思います。

この研究レポートの中で私が興味を持ったのは、業種を問わず、社員を雇用していると必ず直面するミス、「ヒューマンエラー」についてであり、
「人はミスする動物であり、そのミスが次への成功のきっかけとなるか致命傷となるかはミスをどう分析して次に活かすかにかかっている」と言えます。

先日大分県で起こった柳ヶ浦高校野球部のバス横転事故で1名の高校球児が亡くなった事故があり、運転していた副部長が過労により運転を誤ったというミスにより引き起こされた悲しい出来事でした。

26歳という若さで副部長である彼が一生背負っていく出来事が、ただ単なるミスという理由で片付けられるのではなく、彼が選手の練習をみて、その後移動のために自らバスで長距離運転を恒常的にしていたという事実を学校側がしっかりと認識し、クラブ活動のあり方・部活運営を再度見つめ直し、生徒への配慮だけでなく、指導する側の教職員への人事労務的配慮が必要だと思います。

このことはこの高校だけでなく、クラブ活動に関する様々な思惑が学校経営陣にはありますが、野球部を強くして甲子園に出ることが生徒集めの宣伝とする行為がどうこうではなく、その強化策の中で軽視されていた労務管理により、引き起こされた事故としてはあまりにも辛い出来事だと思います。

ヒューマンエラーは限りなくゼロに近づけることは出来ますが、ゼロには出来ません。

この現実を踏まえた上で、如何にして同じ過ちを起こさないように「組織・個人」ともにヒューマンエラーをゼロに近づけるのかを真剣に考えるかが大事です。

「労務管理は、配慮全て」と再認識した出来事でした。

管理職とは、その名のとおり「管理」を職務とすることですが、果たしてその管理を専らとするというのは、具体的にどのような事なのでしょうか。

例えば、工場などのライン作業においては、モノを作る人とそうでない人に分かれますので、そうでない人達は、例えばラインがスムーズに流れるよう気を配ったり、受注に合わせて製造量を調整したりと、俯瞰的な視点で全体の工程を管理・監督していくのが仕事となります。
つまり、そこには、管理する側とされる側として相反する要素が明確にありますので、それぞれの職務の違いがイメージし易いか思います。

一方で、いわゆる年功序列・終身雇用などの人事雇用制度下においては、新卒の平社員からスタートし、時間の経過とともに主任や係長などの職位を経て、一般的に部長や課長などの管理職と言われる役職に就きます。同期で一番の出世頭とされるのは、これらの役職に同期の誰よりも早く就くことを意味しますが、仮に組織におけるピラミッドの底辺から頂点に向かって進む過程(出世レース)で培われ評価される要素と、本来管理職としての役割は、同じベクトルの延長線上に存在するのでしょうか?

よく、「自分はプレーヤーとして優秀だったから管理職にふさわしい」「プレーヤーとして常にトップの成績だったから、誰よりも速く管理職になるのが当たり前だ」と考えがちですが、現在の人事制度下においては、結果ご褒美として役職が与えられているわけですから、プレーヤーとしては優秀だったとしても、管理職としての適正や能力があるとは限らず、また相応の訓練が施されているわけでもありません。つまり野球でいうところの「名プレーヤー=名監督」ではないということです。

管理職として重要な仕事は、部下の能力や適正を見極め、相応の業務を割り当て、動機付けをし、一方で会社経営という視点から全体の動きを見るということ、つまり、虫の目(近いところで、複眼を使って様々な角度から注意深く見ること)と鳥の目(広い範囲を、高いところから俯瞰すること)とのバランス感覚にあり、どちらかというと、バックヤード(裏方)的な要素が強くなります。名プレーヤーとしての華々しさは、むしろ必要ありません。

日本の企業では、専門家としての経営者がいない(少ない)と言われるは、専門家としての管理職ではない人達が、いずれ経営者になるわけですから、当然のことかも知れません。
今、ここに来て求められているのは、新人のビジネスマナー研修よりも、次世代の会社経営を担う管理職をプロの視点から系統立てて育てることなのではないでしょうか。


プロモーション事業部
北村

6月24日、改正育児・介護休業法が可決・成立しました。施行日はまだですが、短時間勤務制度の義務化(1日6時間)や所定時間外労働の免除、介護休暇制度の創設等、少子化対策や働き方の見直しといった観点から実に大きな法改正といえる内容になっています。労働者からすれば働き方の選択肢が増えることで自分のライフスタイルに合わせることができます。企業側からしても育児や介護を理由に優秀な労働者を失うといったことを未然に防ぐことが狙えます。

ここ最近、育児休業の相談を受ける機会は多く、数年前から比べると企業・労働者ともに「育児休業」が身近なものになっているように感じます(中小企業子育て支援助成金の影響もあるのかもしれません)。それと同時に、他の労働者にしわ寄せが行き仕事量が多くなってしまうことを懸念されている方がいることも忘れてはいけません。

法改正に伴い育児・介護休業規定を改訂する、取得希望者からすれば制度自体が手厚くなったことで恩恵を多く受けられる、その結果その他の労働者の仕事量が増え労働時間が長くなる…今回のような法改正を反映させる場合、当事者はもちろんのこと、逆に当事者でない方のことも考えないと「運用」で躓いてしまい経営に悪循環をもたらすことも十分に考えられます。

当事者のみの働き方を考えるだけではなく、労働者全員の働き方を考える必要があるように私は考えます。大事な労働者・大事な戦力がいつ何時一時的にいなくなったとしても、全員でその穴をカバーできるだけの体制を作る必要もあります。まずは部署内の業務分担を見直しジョブローテーションを図りながら「自分の部署内のある程度のことは処理できる」という体制作りを考えてみてはいかがでしょうか?全員で助け合える体制を作っておけば、いざというときの長期的な休業期間も対応できるでしょうし、何より一人で処理すれば多くの時間を費やすものも全員で取り組めることで慢性的な長時間労働の改善に繋がる効果も得られます。今回の法改正をきっかけに社内体制のすべてを一度考えられることを強くお勧めします。


プロモーション事業部
木村

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